商标品牌定位“变”出生机

来源：中华商标杂志    发布时间：2016-09-21 03:55:00　　浏览：3158

品牌定位

品牌定位，就是为自己的品牌在市场上树立一个明确的、有别于竞争对手的、符合消费者需要的形象，增加顾客的购买价值。经典的营销教科书总是向人们灌输这样一个观念：品牌形象不要朝令夕改，品牌定位更不能轻易变更，要保持稳定性和连续性。然而这种希望通过准确定位并“从一而终”的美好愿望并不符合风云变幻的市场环境的要求。事实上，无论一种品牌在市场上最初定位是如何适宜，但是企业到后来还是不得不对之重新定位。品牌大师特劳特在他的《新定位》一书中，分析了重新定位的原因，概括起来，无非是两个方面，一是市场需求和顾客偏好持续不断地发生变化，使得企业原先的品牌定位被腐蚀;二是新的竞争者不断涌入市场，使得企业日益陷入同质化竞争的泥潭。商标品牌重新定位正是企业经过市场磨练之后，对市场(包括消费者需求偏好和竞争环境)的一次再认识，是对自己原有品牌战略的一次扬弃。品牌再定位并非权宜之计，而是企业必须时刻铭记在心的商业规则，是企业与时俱进的战略调整。

　　追随消费者，适应不断变化的市场需求

企业品牌定位往往是针对现有市场进行的。随着时间推移，消费者的偏好可能会发生变化，原有市场构成的基础也可能转变乃至消失，或者当进入新的市场时，面对新的市场环境和不同文化、社会背景的消费者，原有定位也可能变得不再适合，如果企业品牌仍然按原有的定位运作市场，注定会失败。

“维他奶”是香港一个传统的豆浆品牌。上世纪50年代，香港人生活并不富裕，营养不良和各种疾病很普遍，当时生产维他奶的用意就是要为营养不良的人们提供一种既便宜又有营养价值的牛奶代用品——一种穷人的牛奶，于是维他奶将自己定位为“廉价饮品”。到了70年代，香港人的生活水平提高了，人们反而担心营养过盛的问题，由于业务陷入低潮，豆品公司立刻在广告中摈弃了以前“解渴、营养、充饥”的口号，代之以“令你更高、更强、更健美”等字眼。到1983 年，又推出了一个电视广告，背景为现代化城市，一群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐节奏跳舞，这时的维他奶成功地将自己的产品定位为“消闲饮品”。1988年，该公司的广告又开始突出产品亲切、温情的一面。对于香港人来说，维他奶是个人成长过程的一个见证，大多数人对维他奶有一种特殊的亲切感和认同感，是香港饮食文化的代表作，维他奶于香港人如同可口可乐于美国人一样。由此，维他奶又开始树立一个新的定位——“经典饮品”。进入国际市场后，太多的脂肪成了美国人的一大问题，于是维他奶标榜自己是高档的“天然饮品”，没有加入人工色素和添加剂，还可以使消费者避免吸收太多的脂肪，尤其是动物脂肪，因而很受美国人的欢迎。从最初定位为穷人的牛奶，到消闲饮品、经典饮品，再到现在的天然饮品，在品牌定位上，维他奶堪称与时俱进的典范。

根据消费者偏好多次调整品牌定位的还有世界著名的香烟品牌万宝路。刚进入市场时，万宝路是以女性作为目标消费者的，从产品的包装设计到广告宣传，万宝路都致力于明确的目标消费群——女性烟民，结果销量一直上不去。公司通过市场调查发现，造成这种结果的原因是女性香烟市场小，产品形象给人以“太柔”的感觉，男士完全不接受这种香烟，甚至连女士也难以接受。于是公司果断变革，在品牌定位上作出重大调整，针对当时美国人喜欢牛仔的潮流，推出牛仔广告，产品也由女性专用的香烟变为代表勇敢、冒险的牛仔形象的男士香烟。通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性和冒险的形象，这一变革立竿见影，产品销量扶摇直上。万宝路“变性手术”的成功就是对“品牌定位要保持稳定性和连续性”观点的挑战。上世纪70年代，当万宝路进军香港市场时又遇到了新的问题。香港人对其广告中优美的情景和音乐比较欣赏，但对“终日策马牧牛的牛仔形象”没有好感，在香港人看来，牛仔是低下的劳工。万宝路再次调整品牌定位，在广告中出现的不再是美国西部牛仔，而换成年轻、洒脱、事业有成的牧场主，将目标消费群定位在成功的白领阶层，万宝路因此在香港大获成功。

相反，如果企业在品牌定位上墨守成规，注定要被市场抛弃。“上海牌”手表、“永久牌”自行车，曾经是响当当的老字号品牌，以其经久、耐用征服了消费者。在上世纪60、70年代，手表、自行车和收音机并列为“三大件”，是非常珍贵的东西，一块手表要戴一、二十年，一辆自行车也要骑上十年。而在现代社会，它们远远脱离“耐用品”的概念，早已是大众化产品。人们买手表更多地看重其装饰、身份地位象征等方面的价值，自行车也由“代步”工具变成了休闲、运动用品。再靠那种“计时准确”、“耐用”、“结实”等语言，已无法唤起消费者的消费欲望。时至今日，“永久牌”自行车已淡出人们的视线，上海手表厂也于1999年一度宣告破产。

甩开追尾者，跳出同质化竞争的泥潭

也许由于你的品牌的成功，会招来许多竞争对手的“追尾”，这些企业患上了竞争近视症———不是想办法超越对手，而是模仿对手的品牌定位。于是市场上出现了许多长着相似面孔的品牌，它们以相近的价格向同类顾客出售近似的产品。这时候，你只有通过再定位来塑造一张不同的面孔，与竞争品牌形成区隔，才能从同质化竞争的泥潭中跳出来。

品牌的本质是差异化，在品牌再定位过程中，必须突出某种个性，找出独特的品牌主张。俗话说，知己知彼，百战不殆，要区别竞争对手，首先要做的是对竞争品牌定位进行深度调研，找出其空挡，避免与其正面交锋。如百事可乐通过定位于年轻群体而区别于历史悠久的可口可乐，而七喜汽水以“非可乐型饮料”与世界软饮料两大巨头相区别。市场空挡可以是被竞争品牌忽略的消费人群，如麦当劳退出竞争激烈的家庭市场，转向尚未被竞争对手占领的年轻人市场来对品牌重新定位;也可以是与竞争品牌不同的核心价值诉求，如旺旺果冻经过对果冻市场的仔细研究，发现果冻品牌大多诉求“温馨、亲情”、“健康、营养”，于是旺旺果冻提出与众不同的“快乐”主张，将自己定位为“快乐”的果冻。

而老字号“王老吉”则走得更远，它将再定位的目光投向了行业之外。2003年，“王老吉”销售额从一亿多元突飞猛进到6 亿元，年增长率超过300%，这在很大程度上要归功于成美(广州)行销广告公司在对王老吉产品本身和市场进行了深入分析后的重新定位。“王老吉”自王泽帮于1828年创建至今170多年来，它在消费者心目中一直被视为一种中药凉茶，但消费者将“王老吉”当做药品，因而不经常饮用，只是在上火时才购买，这样就大大束缚了其发展。为了追求更大的发展，“王老吉”打破既有的定位束缚，跳出药茶行业，赋予自己一张新的面孔——“预防上火的饮料”。通过重新定位，“王老吉”从治疗上火的带浓重药性的产品变为预防上火的日常饮料，摆脱了“药”的纠缠，潜在市场范围一下子扩展，同时又通过“怕上火，就喝王老吉”的新定位宣传，强化其“降火”的特色，避免了饮料行业的过度竞争。“王老吉”的重新定位使得它在2004年成功登入肯德基连锁店，与百事可乐等国际饮料品牌站在了同一起跑线上，稳稳占据了“降火饮料”的巨无霸地位。

由于太多品牌的进入，消费者的大脑已成一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息。所以，企业在给自己的产品重新定位时，别忘了顺手一击，对竞争品牌给予“负面定位”，即你的品牌重新定位不仅要反映本品牌的优势，还要映衬竞争品牌的劣势。

进行“负面定位”的关键在于瞄准竞争对手的弱点。汉堡王初入市场时曾试图抄袭麦当劳的优势，然而它没有成功。后来它发现麦当劳是“儿童拖着父母去的地方”，而有些孩子不愿被视为儿童，于是汉堡王将目标消费者重新定位为年纪稍长的消费人群——长大了去尝汉堡王用火烘烤的口味。这种定位把麦当劳推向“小孩子的地方”，而自己却吸引了那些不想被视为儿童的孩子们。

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